Transakčné vs autentické vedenie - Vo firme FMCG sú dvaja vedúci oddelení, Phil a Martha. Phil, vedúci logistiky, verí v dohľad nad svojimi podriadenými tesne potom, čo im pridelí ich úlohy. Po ukončení práce im tiež sľubuje rôzne stimuly. Ak niektorý pracovník nedoručí, Phil sa rozčuľuje a popiera im ich riadnu dovolenku alebo týždenné voľno. Jeho podriadení vedia lepšie, ako sa dostať na nesprávnu stranu Phila a pokúsiť sa ho udržať v dobrom humore. Na druhej strane Martha, manažérka prieskumu trhu, verí, že svojim podriadeným dáva úplnú slobodu pri dokončovaní ich práce. Dáva dôveru svojim pracovníkom a dáva im autonómiu, aby pracovali podľa ich štýlu po tom, čo im vysvetlili podrobnosti. Marthovi podriadení milujú štýl vedenia a obdivujú ju. Vyhľadávajú pre ňu usmernenie a inšpiráciu.
Philov štýl vedenia je založený na transakčnom štýle, zatiaľ čo Martha je autentická vodca .
Transakčné vedenie sa tiež nazýva manažérske vedenie. Funguje v štruktúrovanom systéme, v ktorom je jasne vymedzená autorita a velenie. Filozofia funguje na princípe transakcie, tj dáva a berie odmenu a trest. Vodca používa prístup mrkvy a držania transakčných vodcov, aby prácu vykonal od podriadených.
Ak vezmeme do úvahy Maslowovu hierarchiu potrieb, dá sa povedať, že transakční lídri riešia potreby bezpečnosti a akceptácie na nižšej úrovni.
Cieľom transakčných vodcov je napĺňať potreby ich podriadených, pokiaľ ide o bezpečnosť a spoločenské spolupatričnosť, ktoré sú na dne tejto pyramídy. Vyšší stupeň úcty a sebarealizácie títo vodcovia neriešia.
Transakčné vedenie funguje v rámci nastavenej organizačnej kultúry a nesnaží sa zmeniť alebo transformovať kultúru tak, ako to robí Transformačné vedenie.
Manažéri, ktorí nasledujú tento transakčný model vodcovstva, kladú veľký dôraz na zisky a hodnoty akcií a držia svoje oči upnuté na spodnom riadku. Peňažné výhody sú pre manažérov transakčnej vodcovskej mentality veľmi dôležité, pokiaľ tieto riadia ich konanie a vzťahy s podriadenými.
Autentické vedenie je odlišný prístup k vodcovstvu. Tento prístup vychádza zo starogréckej filozofie zameranej na rozvoj obozretnosti, striedmosti, spravodlivosti a statočnosti vo vodcovi.
Autentické vodcovstvo je založené na etických a čestných vzťahoch vodcov s nasledovníkmi. Dôvera a otvorenosť sú charakteristickými znakmi takýchto vodcov. Ako už názov napovedá, autentickí vodcovia sú skutoční o svojich vzťahoch a transakciách. Nemajú nijaký skrytý program, ktorý sa snažia predať svojim podriadeným.
Autentickí vodcovia si cenia osobné vzťahy a etické interakcie týkajúce sa výhod a ziskov autentického menového vedenia. Pracovníci samozrejme takým vodcom dôverujú a sú nadšení, že pre nich pracujú. V takejto atmosfére prekvitá tímový duch a individuálna efektivita.
Toto je charakteristika autentického vodcovstva:
- Sebapovedomenie : Autentickí vodcovia poznajú svoje silné a slabé stránky, pocity a hodnoty. Plne si uvedomujú svoje obmedzenia. Pretože poznajú svoje slabé stránky, nesnažia sa ich skryť pred svojimi podriadenými.
- Otvorenosť a spravodlivosť : Autentickí vodcovia premýšľajú nad každým akčným plánom a otvorene diskutujú o nápadoch so svojimi nasledovníkmi. Sú spravodlivé, takže zvažujú aj protichodné stanoviská.
- Transparentnosť : Keďže autentickí vodcovia sú otvorení svojim emóciám, môžu sa slobodne ukázať svojim nasledovníkom. Či už je to smútok alebo strach alebo pochybnosti, necítia potrebu nasadiť si masku, aby zakryli tieto pocity. Ich úroveň empatie a citlivosti u podriadených je tiež veľmi vysoká. Sú citlivé na potreby ostatných a skutočne cítia svojich nasledovníkov.
- Zamerajte sa na trvalé a dlhodobé výsledky : Títo vedúci majú pri rozhodovaní na pamäti poslanie a ciele organizácie. Najmenej je pravdepodobné, že konajú výlučne pre svoj vlastný záujem. Sú trpezliví, vytrvalí a ich cieľom je dosiahnuť dlhodobú hodnotu pre akcionárov, ktorá najlepšie prospieva spoločnosti a jej zamestnancom.
Princípy autentického vodcovstva sú teda v zásade princípy otvorenosti, dôvery a odstraňovania zámienok a podvodov. Autentické vodcovstvo nezahŕňa hranie hier, pri ktorom vodcovia prejavujú inú osobnosť na pracovisku a inú osobnosť v ich osobnom živote.
O autentickom vodcovstve existuje veľa významných teórií. Autentická kniha vodcovstva, ktorú napísal Bill George a ktorá bola nazvaná „Autentické vedenie: Opätovné objavenie tajomstiev, aby sa vytvorila trvalá hodnota“, uverejnená v roku 2003, popularizovala autentický štýl riadenia vodcovstva medzi mnohými lídrami v odbore.
Kniha zdôrazňovala dôležitosť uplatňovania emočnej inteligencie vo vodcovstve a vedúcej so skutočnosťou a autentickosťou. Dôraz je kladený na etické vodcovstvo založené na hodnotách.
Odporúčané kurzy
- Online školenie o PMP
- Online kurz riadenia softvérových projektov
- Absolvujte Agile Project Management Course
Autentickí vodcovia demonštrujú týchto päť kvalít:
- Poznajú svoj účel
- Sledujú vodcovské hodnoty
- Vedú srdcom
- Nadväzujú skutočné vzťahy
- Preukazujú sebadisciplínu
Nástrojom na hodnotenie úrovne autentického vodcovstva v organizácii je Dotazník o autentickom vodcovstve (ALQ), ktorý je prieskumom, ktorý majú podriadení vypĺňať, aby vyhodnotil úroveň autentického vodcovského správania zobrazovaného ich nadriadenými.
Osobná história vodcu vrátane životných udalostí (spúšťacích udalostí) pomáha pri formovaní vodcovstva. Morálny vývoj a hodnoty autentických vodcov sú ovplyvnené týmito osobnými históriami a spúšťacími udalosťami.
Transakčné vs autentické vedenie
| Výhody transakčného vedenia | Výhody autentického vedenia |
| Zaobchádzanie s transakciami umožní každému vedieť, kde sa nachádza. Mzdy a odmeny sú stanovené podľa očakávanej výkonnosti. Ak zamestnanec zlyhá, transakciu je možné zmeniť. Ak zamestnanec preukáže dobrý výkon, vodca môže zlepšiť transakčné výhody. | Otvorenosť a autentickosť vodcu ovplyvňuje zamestnancov, aby spolupracovali a podávali to najlepšie. Nepracujú pre výhody menovej autentickej vodcovskej činnosti, ale preto, že sa cítia zapletení a sú súčasťou tímu. Účasť pracovníkov je dobrovoľná, nie vynútená alebo zmanipulovaná. |
| Vplyv transakčného vedenia na rozhodnutia | Vplyv autentického vedenia na rozhodnutia |
| Oddeľuje emócie od rozhodovania a robí z riadenia logický, jednoznačný transakčný proces. | Je založená na etických a transparentných procesoch rozhodovania, a preto sú právne problémy minimalizované. |
| Keď funguje transakčné vedenie | Keď funguje autentické vedenie |
| Nasledovníci musia vedieť, čo dostanú na oplátku za svoju prácu a prácu považujú za transakcie bez emocionálneho zapojenia. | Vo väčšine situácií, keď stúpenci dôverujú svojmu vodcovi a dobrovoľne ho sledujú. Ich účasť je úplná. |
| Keď transakčné vedenie nefunguje | Keď nefunguje autentické vedenie |
| Ak si zamestnanci uvedomia, že sú s nimi manipulovaní, alebo ak z transakcie nevnímajú žiadne výhody, nevyvíjajú potrebné úsilie. | Ak sa zamestnanci zameriavajú na uspokojovanie potrieb na nízkej úrovni a starajú sa len o uspokojenie týchto potrieb, viac sa zaujímajú o peňažné odmeny a nie o kvalitu vedenia. |
| Charakteristika transakčných vodcov | Charakteristiky autentických vodcov |
| Ambiciózny, riadený, zameraný na hodnotu akcionárov a zisk spoločnosti, zaobchádza s ľuďmi ako s prostriedkom na dosiahnutie cieľa. Považuje transakčné podnikanie za vzájomne výhodný vzťah, za účelom dosiahnutia zisku. | Emocionálny, pravý, zameraný na autentický rozvoj vodcovských nasledovníkov a rast tímového ducha. Považuje podnikanie za etický prostriedok na dosiahnutie cieľov a zámerov všetkých. |
| Účinky transakčného vedenia | Účinky autentického vedenia |
| Nasledovníci sú medzi sebou konkurencieschopní, pokiaľ ide o odmeny a výhody. Spolupracujú s vodcom na dosiahnutí cieľov, ale mu úplne neveria. Nezdieľajú hodnoty so svojím vodcom a pracujú iba vo vlastnom záujme. | Nasledovníci dôverujú a dobrovoľne sledujú víziu svojich vodcov. Majú úplnú vieru vo svojho vodcu. Pretože slová a činy ich vodcov sa navzájom dopĺňajú, snažia sa napodobniť svojho vodcu a zdieľať s ním problémy. |
Z porovnania je zrejmé, že autentické vedenie je určite výhodnejšie ako transakčné vedenie v mnohých ohľadoch. Ďalej je možné tento príklad ilustrovať.
Prípad konfliktných štýlov riadenia v spoločnosti ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals je dvadsaťročná spoločnosť s ručením obmedzeným s 2000 zamestnancami a ročným obratom 150 crores. Má hierarchickú štruktúru riadenia a asi šesť úrovní riadenia. Zamestnanci sú umiestnení v rôznych továrňach a dielňach spoločnosti a pracovníci s bielym golierom v pobočkách a regionálnych úradoch. V seminároch je organizačná štruktúra:
V každom závode alebo dielni sú približne dvaja až traja projektoví manažéri a približne sedem až osem supervízorov, ktorým pracovníci podávajú správy.
Sampat je nadriadeným, ktorý riadi asi šesťdesiat pracovníkov. Je to senior zamestnanec, ktorý každý rešpektuje a zaobchádza s rešpektom. Svoju prácu dobre pozná a je schopný zvládnuť takmer všetky problémy, ktoré sa vyskytujú vo výrobnej hale. Podáva správy Daveovi, projektovému manažérovi - Steel Projects. S výnimkou menších incidentov príležitostných sťažností je v dielni všetko hladké. Na rozdiel od iných závodov spoločnosti existuje menej prípadov odstávok alebo štrajkov. Zásluhu na udržaní vecí pod kontrolou majú vo veľkej miere Sampat a jeho spoluorganizátori, ktorí sa všeobecne obracajú na Daveho vo veciach týkajúcich sa problémov pracovníkov.
Daveov štýl riadenia je dôverovať svojim nadriadeným a pracovníkom a posilňovať ich. S nimi slobodne zdieľa informácie a často komunikuje. Pracovníci a vedúci dohliadajú na Davea a majú v neho úplnú vieru. V minulosti často prijímali prísne politiky riadenia a znižovanie miezd iba preto, že Dave im vysvetlil veci jasne a sľúbil im hovoriť. Vedenie vidí Davea ako majstra práv pracovníkov, ktorý má na zreteli svoj záujem vždy, keď sa musí prijať akékoľvek rozhodnutie.
Už čoskoro nastane odchod do dôchodku súčasného manažéra továrne, po ktorom manažment pošle nového náborového manažéra Rohana Thakura, absolventa vysokej školy MBA na vedúcu továreň. Rohan vstúpi do továrne a je prekvapený, že v dielach sa prejavuje neformálna atmosféra. Každý je na krstné meno a veci pracujú na osobných rovniciach. Je dosť šokovaný, keď v továrni vidí taký neprofesionalizmus, a rozhodol sa veci vylepšiť.
Rohan zefektívňuje množstvo procesov a ukladá povinnosť každodenného podávania správ. Trvá na tom, aby mu všetci vedúci a projektoví manažéri zasielali denné a týždenné správy. Sleduje výdavky a sleduje výdavky v továrni. Výdavky, ako sú mesačné stretnutia a rodinné stretnutia, sa čoskoro stanú sekerou. Zdá sa, že sa zdráha venovať dokonca aj odmenu za najlepšieho pracovníka, ktorá sa zvyčajne udeľuje mesačne, vo forme plakety a peňažnej ceny. Jeho logika spočíva v tom, že pracovníci dostávajú za svoju prácu plat a výhody, a preto by nemali očakávať ďalšie stimuly.
Keď nastane otázka revízie platov pracovníkov, Dave a Sampat spoločne predložia chartu požiadaviek pracovníkov Rohanovi. Je to stretnutie, ktoré sa Rohan dlho vyhýbal a nakoniec sa musí zúčastniť. Rohan je šokovaný, že pracovníci požadujú zvýšenie základnej mzdy o 10%. Jednoznačne odmieta uznať túto požiadavku a obviňuje Sampata a ďalších orgánov dohľadu, aby rozmaznávali pracovníkov. Dave vysvetľuje, že táto transakčná požiadavka prišla po troch rokoch bez výplaty a je úplne legitímna. Pracovníci neprerušili prácu za posledných šesť mesiacov a nedošlo ani k spomaleniu. Spoločnosť dosiahla v poslednom štvrťroku zisky. Požiadavky pracovníkov sa teda určite dajú zohľadniť.
Rohan konfrontuje Sampata a prinúti ho opustiť schôdzku po tom, čo na neho zakričal. Potom povedal Daveovi, aby informoval pracovníkov, že keďže spoločnosť v súčasnosti čelí strate 10 krôčikov, nemali v súčasnej situácii peniaze na vyplatenie. Preto by sa pracovníci mali vzdať svojich požiadaviek a uspokojiť sa so zvýšením o 5%. Dave hovorí, že nebolo možné presvedčiť pracovníkov, aby znížili svoje požiadavky, a v každom prípade bol proti neetickým praktikám, ako je dezinformovanie pracovníkov alebo manipulácia s nimi. Neustále podporoval pracovníkov v ich požiadavkách a odmieta mať čo do činenia s popieraním ich príspevkov.
Rohan je rozčúlený nad Daveovou inkontinenciou a pozastavuje ho za neposlušnosť. Čoskoro sa pracovníci dostanú do situácie a začnú neurčito štrajkovať.
V uvedenom prípade teda vidíme, že vedúci transakcie vytvoril zmätok vo vzájomne sa podporujúcej atmosfére a zničil dôveru, ktorú mali pracovníci v riadení. Keďže vedúci transakcie nevidí okrem ziskov a peňažných výhod, hodnotu medziľudských vzťahov úplne ignoroval. Narúša neistú rovnováhu medzi pracovníkmi a vedením, pretože s pracovníkmi zaobchádza ako s obyčajnými kolesami, nie s ľuďmi, s živými bytosťami s potrebami a očakávaniami. Cíti, že pokiaľ dostanú svoj plat a nominálnu túru, mali by byť šťastní a mali výstup.
Autentický vodca, ako je Dave, môže cítiť základné narušenie dôvery, ku ktorému môže dôjsť, ak situácia pôjde podľa Rohanovho želania. Prijal opatrenia, aby nepoškodil záujmy pracovníkov žiadnymi opatreniami prijatými vedením.
Autentické vedenie je preto uprednostňované pred transakčným vedením vo všetkých smeroch. Ak chcete byť efektívnym vodcom, buďte autentickým vodcom a svoje rozhodnutia a kroky zakladajte na etike a transparentnosti. Vaši nasledovníci vám za to poďakujú.