Úvod do systému riadenia zárobkovej hodnoty
Dnešná kultúra práce je iná; teraz organizácie uprednostňujú rôzne veľkosti projektov, aby splnili svoje strategické a funkčné ciele. Spoločnosti preto prijímajú rôzne zásady a usmernenia pre riadenie projektov, ako to navrhuje inštitút projektového riadenia (Institute of Project Management Institute) v PMBOK (orgán riadenia znalostí projektu), aby monitorovali a udržiavali projekt na dobrej ceste. Organizácia môže získať dostatok riadiacich a kontrolných právomocí nad projektmi pomocou nástrojov a techník riadenia projektov. Medzi rôzne prístupy „Earned Value Management“ (EVM) je jednou z úspešných a užitočných techník na monitorovanie a integráciu trojitých obmedzení výkonu projektu: rozsah, harmonogram a náklady. Technika EVM je založená na koncepcii alokácie a výnosu. Teraz sa zmenil na softvérový systém riadenia zárobkovej hodnoty, ktorý obsahuje modul plánovania, modul nákladov, modul vykazovania a účtovný systém.
Čo je to systém správy zárobkov?
Earned Value Management je technika, ktorá integruje tri obmedzenia vrátane rozsahu, harmonogramu a nákladov. Tento jediný nástroj poskytuje veľa užitočných informácií, pomocou ktorých môže projektový manažér bez problémov merať stav výkonnosti v porovnaní so základnou výkonnosťou. Systém EVM používa základňu na meranie výkonnosti (PMB) na porovnanie so skutočnými nákladmi a výkonom harmonogramu.
Koncepciu získanej hodnoty vyvinuli začiatkom 20. storočia teoretici manažmentu Frank a Lillian Gilberth. V roku 1960 spoločnosť US Airforce zaviedla koncept zarobenej hodnoty v mene Kritériá systému nákladov alebo harmonogramu kontroly. Neskôr ho zmenil nový štandard - ANSI-EIA 748 a prepracoval ho DoD a súkromný priemysel. Ústav projektového manažmentu prijal štandardnú koncepciu ANSI a predstavil ju v príručke PMBOK v roku 1996.
Prístup získaný zisk podporuje odhad skutočnej výkonnosti projektu jeho porovnaním s odhadovaným výsledkom. Je potrebné spomenúť tri výrazy spojené s dosiahnutou hodnotou, aby sme sa o nej hlbšie zoznámili. Sú to - EVA (analýza zarobenej hodnoty), EVM (správa zarobenej hodnoty) a EVMS (systém zarobenej hodnoty). Technika EVA monitoruje a riadi výkonnosť projektu porovnaním s odhadovaným rozpočtom, zatiaľ čo EVM meria výkonnosť projektu pomocou integrovaného harmonogramu a rozpočtu. EVMS je súbor nástrojov, šablón, procesov a postupov, ktoré sú potrebné na fungovanie EVM.
Tri zásadné metriky EVM
Koncept EVM je založený na troch zásadných metrikách - plánovaná hodnota (PV), získaná hodnota (EV) a skutočné náklady (AC).
1. Plánovaná hodnota (PV)
- PV je hodnota schváleného rozpočtu pridelená na splnenie určitého harmonogramu práce. Dá sa nazerať dvoma spôsobmi - kumulatívnym a súčasným. Kumulatívny PV je schválený rozpočet na určité úlohy vykonané v odhadovanom termíne. Nazýva sa tiež základná línia merania výkonu (PMB). Aktuálny PV je schválený rozpočet na splnenie určitých úloh v plánovaných termínoch alebo týždňoch alebo mesiacoch. Plánovaná hodnota sa tiež nazýva Rozpočtové náklady na plánovanú prácu (BCWS).
- PV možno vypočítať pomocou nasledujúceho vzorca.
- Plánovaná hodnota (PV) = percento plánovanej práce (percento plánovanej) X rozpočet pri dokončení (BAC) alebo jednoducho
- PV = percento plánovaného x BAC
2. Získaná hodnota (EV)
- Na výpočet EV je užitočné pochopiť skutočnú výkonnosť projektu a určiť dlhodobú budúcu výkonnosť. Zvyčajne ide o hodnotu vykonaných úloh v zmysle schváleného rozpočtu a oficiálne sa to nazýva Rozpočtové náklady na vykonanú prácu alebo BCWP.
- Hodnota EV sa vypočíta pomocou tohto vzorca.
- Zarobená hodnota (EV) = percento skutočného dokončenia práce (percento dokončeného) x rozpočet pri dokončení (BAC) alebo jednoducho
- EV = percento dokončenia x BAC
3. Skutočné náklady (AC)
- AC je konečná hodnota skutočných nákladov získaných na vykonávanie určitých úloh projektu počas konkrétneho obdobia. Rozpráva o skutočných výdavkoch oproti plánovanej hodnote. Pre manažéra projektu je bolestivé, ak spoločnosť AC prekročí svoju získanú hodnotu. Skutočné náklady sa tiež označujú ako skutočné náklady na vykonanú prácu (ACWP).
- Neexistuje žiadny jedinečný vzorec na výpočet skutočných nákladov. Je to suma, ktorá bola vynaložená na vykonávanie určitých úloh.
- Porovnaním plánovanej hodnoty so získanou hodnotou môže projektový manažér určiť, či sa projekt pohybuje podľa plánu, zatiaľ čo porovnanie získanej hodnoty a skutočných nákladov pomáha vyhodnotiť, či projekt beží v rámci rozpočtu.
Výpočet EVM - analýza odchýlok a index výkonnosti
Nasledujúce ukazovatele sa požadujú na opis výkonnosti projektu a harmonogramu nákladov s EVM. Po stanovení hodnôt troch rozhodujúcich metrík je možné vykonať analýzu rozptylu a indexu výkonnosti. Existujú dva jasné vyjadrenia variancie - rozvrh variancie, rozptylu nákladov.
1. Rozvrh harmonogramu (SV)
- To naznačuje rozdiel medzi skutočne vykonanými prácami a množstvom plánovanej práce. Plánovaná odchýlka ukazuje skutočný stav projektu.
- Vzorec použitý na určenie plánovanej odchýlky je hodnota získaná z projektu mínus plánovaná hodnota v deň preskúmania.
- SV = EV - PV
- Ak je rozptyl 0, projekt je naplánovaný. Ak je rozptyl negatívny, potom je za harmonogramom a ak je pozitívny, projekt je v predstihu pred harmonogramom.
2. Kolísanie nákladov (CV)
- To znamená, že projekt je v rozpočte alebo nie. Meria rozdiel medzi schválenou výškou rozpočtu a skutočnými nákladmi, ktoré sa vynaložia na vykonanie úlohy.
- CV = EV - AC
- Životopis sa vypočíta rozlíšením získanej hodnoty a skutočných nákladov. Ak je rozptyl 0, projekt je v rozpočte. Ak je negatívny, projekt je nadmerný a ak je odchýlka kladná, potom je projekt pod rozpočtom.
- Manažér projektu skúma výkonnostné indexy podľa plánu výkonnosti indexu (SPI) a indexu nákladovosti (CPI).
3. Plán výkonnosti indexu (SPI)
- Je to pomer dosiahnutej hodnoty k plánovanej hodnote. SPI sa počíta zahrnutím rozdelenia získanej hodnoty podľa plánovanej hodnoty, aby sa ukázalo skutočné dokončenie úlohy oproti odhadovanej úlohe.
- SPI = EV / PV
- SPI väčšie ako 1, 0 znamená, že projekt prekračuje plán a SPI pod 1, 0 označuje oneskorený harmonogram projektu.
4. Index výkonnosti nákladov
- Tento výpočet zahŕňa vydelenú zárobkovú hodnotu (EV) skutočnými nákladmi (AC) na meranie skutočného dokončenia hodnoty práce oproti plánovanej práci.
- CPI = EV / AC
- Ak je CPI rovný alebo väčší ako jeden, potom je v priaznivom stave, ale ak je nižší ako jeden, potom je projekt v nepriaznivom stave.
Nevýhody EVM
EVM má určité nevýhody, ktorým sa nedá vyhnúť. EVM sa dá implementovať na riadenie a kontrolu projektu, ale nemôže zabezpečiť vyriešenie všetkého. Spoločnosť EVM nemá žiadny nástroj na preukázanie spokojnosti zákazníka a kvality projektu. Úspech projektu nikdy vždy nezávisí od dokončenia v plánovanom čase a rozpočte. Ak je kvalita produktu alebo služby nízka a zákazníci nie sú spokojní, existuje vážny problém bez ohľadu na to, či sa to v rámci času a rozpočtu dosiahne.
Hoci existujú obmedzenia, implementácia EVM v projekte poskytuje jasné pochopenie súčasného stavu projektu v akomkoľvek čase. Poskytuje spoločným jazykom porozumenia medzi projektovými odborníkmi, pokiaľ ide o výkonnosť projektu.
Odporúčané články
Toto je príručka k systému zarobenej hodnoty. Tu diskutujeme o troch zásadných metrikách EVM, ktoré zahŕňajú plánovanú hodnotu (PV), získanú hodnotu (EV), ako aj skutočné náklady (AC) spolu s analýzou odchýlok a indexom výkonnosti. Viac informácií nájdete aj v nasledujúcich článkoch -
- Plán riadenia komunikácie
- Rozsah riadenia
- Softvér na riadenie projektov
- Stratégia riadenia zmien